中級人力資源輔導：培訓與開發的組織體系

　　(1)組織在設立培訓與開發機構時，要考慮兩個方面的因素：

　　①組織的規模 ②人力資源管理在組織中的地位和作用

　　(2)現狀：

　　中小型組織中，由于員工規模不大，一般不需要設置專門的培訓與開發機構，培訓與開發工作通常是某個人力資源管理崗位的一項職責。

　　在大型組織中，由于員工數量多，培訓與開發任務繁重，一般設置專門的培訓與開發機構，

　　具體有兩種模式：

　　①培訓與開發機構隸屬于人力資源部，是其中的一個部門；

　　——利：把培訓與開發看作整個人力資源管理系統的一部分，便于形成一個協調、統一的培訓與

　　開發計劃

　　弊：無法體現培訓與開發在組織中的戰略位置，而且會受到其他工作的影響，難以保證培訓

　　與開發的力度和連續性。

　　②培訓與開發機構與人力資源部并列，是組織的一個獨立部門。

　　——剛好相反。

　　此外，在后一種情況下，由于兩個部門是并列的，難免會發生沖突，因此，需要在兩個部門之上設置一個領導充當組織和協調的角色。

　　一些大型的、實行分權化管理的組織，有時會組建企業大學來負責組織的培訓與開發。企業大學是獨立的培訓與開發機構的一種擴大發展的模式。

　　【例題1·2008年】關于培訓與開發組織體系的陳述，錯誤的是( )。

　　A.在設立培訓與開發機構時，需要考慮組織規模和人力資源管理在組織中的地位和作用

　　B.培訓與開發機構隸屬于人力資源部的優點是有利于形成協調統一的培訓開發計劃

　　C.培訓與開發機構作為獨立部門的優點是不易受其他工作干擾，保證培訓與開發的力度和連續性

　　D.企業大學是非獨立的培訓與開發機構的一種擴展模式

　　【答案解析】 D企業大學是獨立的培訓與開發機構的一種擴大發展的模式。

　　4.培訓與開發工作的組織管理

　　(1)培訓與開發部門的職能，如下：

　　制定支持企業經營戰略的培訓與開發戰略；

　　分析和明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓與開發需要；

　　形成如何滿足這些需要的建議和計劃；

　　制定企業年度的培訓與開發計劃；

　　制定年度培訓與開發預算；

　　確定企業內部和外部的培訓與開發資源；

　　實施各類培訓與開發計劃，具體安排各種培訓與開發課程或活動；

　　幫助和指導員工個人職業發展計劃；

　　管理好員工培訓與開發的檔案；

　　維護培訓與開發的場地和設施，充分開發與利用各類培訓與開發的資源。

　　(2)管理層的培訓與開發責任

　　各級管理層需要對培訓與開發承擔不同程度的管理責任

　　但對員工進行培訓與開發的責任最終落實到直線經理身上

　　——包括：關注下屬員工的職業生涯發展，提供給下屬員工發展其能力的機會，并在日常工作中鼓勵員工持續不斷地學習。直線經理可以充當下屬的教練、導師、榜樣等角色，幫助下屬去識別和利用日常工作中的所有學習機會。在操作層面上，直線經理也是上崗培訓的主要講師。

　　組織在進行培訓與開發時，應讓每一位管理人員知曉自己應承擔的責任，并明確履行該職責與自己職業生涯成功的關系。

　　5.培訓與開發效果的評估

　　培訓與開發效果的評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從結果中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓與開發項目的優勢、價值和質量的過程。但由于培訓與開發效果的滯后性，以及員工個體的差異性，要客觀、科學地評估培訓與開發的效果相當閑難，因此，效果評估是培訓與開發體系中最難實現的一個環節。

　　(1)評估的內容——應用最廣的是層次評估模型

　　反應評估

　　——重點：評估受訓人員對培訓與開發的主觀感受和看法，包括：

　　——優勢：反應評估易于進行，也是最基本、最常用的評估方式。

　　——方法：反應評估通常采用訪談、問卷調查等方法，其中問卷調查法的應用最為普遍。

　　學習評估

　　——內容：學習評估是評估受訓人員“學到了什么”，受訓人在參加培訓與開發結束后，在知識、技能

　　或態度方面是否有了提高或改變，這是學習評估的主要內容。

　　——方法：知識方面常采用筆試，技能方面常采用實際操作，態度方面常采用自我評價的態度量表。