(五)供應鏈管理的效益

　　通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益：

　　(1)總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低l0%以上。

　　(2)中型企業的準時交貨率提高l5%。

　　(3)訂單滿足提前期縮短25%～35%。

　　(4)中型企業的增值生產率提高l0%以上。

　　(5)績優企業資產運營業績提高l5%～20%。

　　(6)中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%。

　　(7)績優企業在現金流周轉周期上具有比一般企業少40～65天的優勢。

　　三、集成化的供應鏈管理

　　(一)集成化供應鏈管理理論模型

　　集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求一集成化計劃一業務流程重組一面向對象過程控制組成第一個控制回路(作業回路)；由顧客化策略一信息共享一調整適應性—創造性團隊組成第二個回路(策略回路)；在作業回路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高回路(性能評價回路)。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協調的一個整體。

　　調整適應性一業務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰略伙伴關系、供應鏈(重建)精細化策略等問題。

　　(二)集成化供應鏈管理的實現

　　1.實施供應鏈管理要解決的若干問題

　　真正實現集成化供應鏈管理，企業要進行以下幾個方面的轉變：①企業要從供應鏈的整體出發，考慮企業內部的結構優化問題；②企業要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱一橫一體的多維空間思維方式轉變；③企業要放棄“小而全，大而全”的封閉的經營思想，向與供應鏈中的相關企業建立戰略伙伴關系為紐帶的優勢互補、合作關系轉變；④企業要建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度；⑤所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協調工作和并行化經營；⑥風險分擔與利益共享。

　　2.集成化供應鏈管理實現的步驟

　　(1)第一階段——基礎建設。這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。

　　在傳統型的供應鏈中，企業職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業務。企業組織結構比較松散。這時的供應鏈管理主要具有以下特征：①企業的核心注重于產品質量。②關于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統和業務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題。③組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。

　　(2)第二階段——職能集成。職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。

　　此階段供應鏈管理的特征：①將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，制造和采購職能集成到生產職能中來；②強調降低成本而不注重操作水平的提高；③積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求；④職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖；⑤具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等；⑥主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。

　　(3)第三階段——內部供應鏈集成。這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。

　　本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題。

　　此階段供應鏈管理的特征：①強調戰術問題而非戰略問題；②制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系；③強調效率而非有效性；④從采購到分銷的完整系統具有可見性；⑤信息技術的應用；⑥與用戶建立良好的關系。

　　(4)第四階段——外部供應鏈集成。實現集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，即將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。

　　此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理。

　　(5)第五階段——集成化供應鏈動態聯盟(供應鏈管理的發展趨勢)。