標準化作業可以歸納為下列要點：

　　(1)每一個流程，可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。

　　(2)同一個流程必須用同樣的方式來進行。

　　(3)問題得以很容易地被發現。

　　(4)是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。

　　(5)可以很快速地解決問題。

　　(6)是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內容。

　　4.多技能作業員

　　多技能作業員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作 業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在u型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一 起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如 一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

　　在由多道工序組成的生產單元內(或生產線上)，一個多技能作業員按照標準作業組合 表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回U型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是“單件生產單件傳送”方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而有利于提高勞動生產率。

　　5.看板管琿

　　自動化與準時化為豐田式生產管理的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統營運的工具。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數量等信息。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序前工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發揮應有的作用，從而難以實現豐田生產。

　　6.全員參加的現場改善活動

　　豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產體系的最為基本的支撐——全員參加的改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參加的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉：也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。

　　一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現的，而生產系統的不斷自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善的機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這樣一種獨特的動態自我完善的機制。

　　(1)建立動態自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露隱患”，現場管理人員和作業人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。

　　(2)成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是～種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發，來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。在這種無拘無柬、相互啟發、自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅。大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環境。

　　(3)合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為“創造性思考制度”。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。豐田公司認為，好產品來自于好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議。制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。

　　(4)改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：①領導者本身也要從事改善；②領導者要關心下屬人員的改善活動；③不要輕視微不足道的改善活動；④要容忍改善活動的失敗；⑤越忙，越是改善的好機會；⑥改善無止境。