另外還有采用服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法。

　　企業組織設計的任務：組織設計是以企業的組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作，是現代企業總體設計的重要組成部分，是有效實施企業管理職能的基本前提條件。任務：提供組織結構系統圖、編制職務說明書。

　　依據：企業戰略、企業環境、企業技術、企業發展階段。

　　原則：統一指揮原則、權責對等原則(事事有人負責和事事有條件負責)、分工與協作原則、精簡原則。

　　(二)企業組織結構形式與選擇

　　企業組織結構具體形式：直線制、職能制、直線職能制(生產區域管理制；橫向聯系較差)、矩陣制(目標規劃管理制，縱向管理職能 橫向項目；縱向和橫向聯系加強；積極性差不穩定)、事業部制(聯邦分權制，國外大型企業普遍采用；集中決策，分散經營)，企業集團(產權關系是紐帶；資源配置最優化；組織結構重疊)。

　　企業組織結構形式的選擇：應考慮企業生產技術和工藝(技術復雜工藝高集權和分權并存；技術復雜工藝不高分權；技術簡單工藝高集權；技術簡單工藝不高織無要求)、企業規模(大型分權、小型集權、中型集和分結合分權為主)、企業經營發展戰略、企業所處的環境、企業文化。

　　(三)新型企業組織模式

　　虛擬企業的基本特征：(1)具有高效的信息管理系統。(2)與上下游企業建立戰略聯盟關系。(3)注重研究開發能力的構建。(4)產品趨向數字化。

　　戰略聯盟組織的基本特征：(1)結盟成員的雙贏性。(2)組織結構上的松散性。(3)比較優勢是戰略聯盟的基礎。(4)有助于規模經濟效益的提高。(5)有助于降低投資風險。

　　學習型組織的基本特征：(1)組織成員具有共同的愿景。(2)組織由多個創造性團體構成。(3) “地方為主”的扁平式結構。(4)組織邊界的重新界定。(5)組織成員事業與生活的平衡。(6)領導者的新角色。

　　彼得·圣吉五項修煉：第一項修煉:自我超越。第二項修煉:改善心智模式。第三項修煉:建立共同愿景。第四項修煉:團隊學習。第五項修煉:系統思考。

　　(四)企業組織變革

　　企業組織生命周期：創業階段(組織層次少，分工不明確，產品服務單一，溝通協調簡單直接，缺乏長遠規劃)、集體化階段(引人職業經理人，目標是獲得高速成長的市場機會，創新愿望強烈)、規模化階段(分工精細，產品較成熟，主要目標是擴大市場并尋找新的經濟增長領域，呈現出多元化趨勢)和精細階段(官僚作風興起，溝通決策減慢，通常需要更換高層管理者)。

　　企業組織變革的基本動因：在于組織本身發展過程中的矛盾沖突。1. 環境要求與企業內部要求之間的矛盾。2. 組織目標與個人目標之間的矛盾。3. 科學、理性與人性之間的矛盾。

　　外部驅動因素：技術；政治、法律；經濟；社會。

　　內部驅動因素：企業目標的選擇與修正、組織職能的轉變、企業成員內在動機與需求的變化。

　　企業組織變革的先兆：(1)企業決策效率低下或經常出現決策失誤。(2)企業溝通渠道不暢。(3)企業的組織職能難以正常發揮。(4)企業缺乏創新。

　　企業變革的戰略類型：1.技術變革；2.產品與服務變革；3.戰略與結構變革；4.文化變革。

　　影響企業成功變革的因素：1.企業戰略；2.企業成長(創新變革、領導人變革、授權變革、協調變革和分權變革)；3.社會發展；4.技術創新(基本動因)；5.企業文化(較深層次上文化變革，企業變革才會成功)。

　　企業變革的模式與方法：1. 庫特·盧因模式：現狀的解凍—轉變到新的狀態—重新凍結新。2. 卡斯特模式：(1)回顧和反省(2)覺察問題(3)分析問題(4)提出解決問題的方案(5)實行變革(6)檢查變革的成果。3. 約翰·科特模式：(1)形成緊迫感(2)建立聯合指導委員會(3)努力構思設想(4)傳播變革設想(5)授權各級員工采取行動(6)創造短期的利益(7)利用已得的信譽改變不合變革的制度結構和政策(8)使新方法在組織文化中形成制度化。